日本の多くの企業が成果主義を取り入れています。その成果主義とは、アメリカ流のレイティングシステム（年度末に実施する、ABCといった社員のランク付け「レイティング」と、年度単位での社員の評価のこと）です。

　ところが、当のアメリカが今やそのシステムを捨て去ろうとしているのだそうです。成果主義に対する疑問は国内からも噴出しています。

　そうした潮流の中、日本はこのまま成果主義を続けていくのか。そもそも成果主義は正しいのか。「人事評価」の実態に迫ります。

●レイティングシステムの3つの問題点

　日本の成果主義がアメリカのレイティングシステムの受け売りであることは冒頭で述べました。

　このレイティングの問題点...

ジャンル 仕事/会社

　日本の多くの企業が成果主義を取り入れています。その成果主義とは、アメリカ流のレイティングシステム（年度末に実施する、ABCといった社員のランク付け「レイティング」と、年度単位での社員の評価のこと）です。

　ところが、当のアメリカが今やそのシステムを捨て去ろうとしているのだそうです。成果主義に対する疑問は国内からも噴出しています。

　そうした潮流の中、日本はこのまま成果主義を続けていくのか。そもそも成果主義は正しいのか。「人事評価」の実態に迫ります。

●レイティングシステムの3つの問題点

　日本の成果主義がアメリカのレイティングシステムの受け売りであることは冒頭で述べました。

　このレイティングの問題点について、『人事評価はもういらない 成果主義人事の限界』の著者・松丘啓司氏が、「エン・ジャパン」のインタビュー記事でレイティングの問題点を3点あげています。

・心理的安全が得られない
・評価エラーの問題
・会社の大多数を占める中間層のモチベーションを下げる

　それぞれの問題点をもう少し詳しく検証してみましょう。

●成果主義を変革する「ノーレイティング」の本質

　1点目の「心理的安全が得られない」ことについては、グーグルで成功しているチームの持つ特性を分析したところ、心理的安全が最も重要な要因であることが判明しているのだそうです。失敗をしたり、間違ったりすることで、評価が下げられると思うと萎縮をしてしまい、高いパフォーマンスが期待できなくなります。

　2点目の「評価エラーの問題」については、これからの時代は専門性の高い、尖った人材の必要性が高まっていますが、社内のモノサシで測ると、そういった人材がC評価などになってしまうということも頻繁に起こり、また、会社の画一的な指標では多様な人材を正確に評価することは難しくなってきていると述べています。

　3点目の「会社の大多数を占める中間層のモチベーションを下げる」という点については、例えば、A～Eの5段階で評価をした場合、ほとんどがBやCに固まることになり、BやCをつけられた人はモチベーションが上がることはほぼありませんと指摘しています。

　そのうえで松丘氏は、ランク付けを廃止する「ノーレイティング」を掲げています。「ノーレイティング」の本質は、一言で言うと、「これまで以上にフィードバックや対話を増やし、人と組織のパフォーマンスを最大化すること」にあります。

●日本企業はそのまま追随しなくていい

　「ノーレイティング」は、アメリカではすでに「ギャップ」「アドビシステムズ」「マイクロソフト」「GE」「アクセンチュア」など名だたる企業もすでに導入しており、今後も拡大していく傾向とのことです。

　ただし、日本企業が手放しにこれに追随していくことに対してはさまざまな意見があります。機関誌「Works」（リクルートワークス研究所）において、一橋大学大学院商学研究科教授の守島基博氏は「日本企業はそのまま追随しなくていい」と主張しています。

　守島氏は、そもそも日本企業において、周囲から「優秀な上司」と思われている人たちは、「上司と部下がしっかり対話する」という、いまアメリカが取り組もうとしていることを、当然のようにやってきたと指摘。だからこそ、「米国企業の“序列化をやめる”という動きに追随するというよりは、本質的な目的を突き詰め、これまで優秀な上司たちがやってきたことを肯定し、あらためて組織全体に展開することこそ重要だと思います」と述べています。

　現行の成果主義は、大きな限界が示されている以上、日本企業もこのまま続けていくことはなさそうです。では、どのように変革されていくのか。守島氏の「目的を突き詰め」という指摘は非常に重要で、かつての「成果主義」導入と同じような過ちを犯さないためには、目的なき追随は避けるべきでしょう。

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